ортомол, flavon кэа natal vitamin


Перейти на главную

Вернуться к содержанию

Вернуться к перечню книг

Ревская Н.Е. Психология менеджмента (конспект лекций)

Раздел I
СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 1 РАЗВИТИЕ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Предыстория науки управления
1.2. Основные школы науки управления
1.3. Общие подходы в теории управления
1.4. Современное состояние теории управления

Глава 2
СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К
ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
2.1. Сущность управленческой деятельности
2.2. Основные подходы к изучению управленческой деятельности
2.3. Определение системы основных управленческих функций

Глава 3
ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Сущность организации
3.2. Иерархические структуры
3.3. Адхократические (органические) структуры
3.4. Основные понятия теории организации Организацией

Глава 4
ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
4.1. Сущность функции целеполагания
4.2. Типология целей организации
4.3. Требования к реализации функции целеполагания

Глава 5
ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
5.1. Определение функции прогнозирования
5.2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности

Глава 6
ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
6.1. Роль и место планирования в организационном функционировании
6.2. Структура процесса планирования
6.3. Типология планирования и его принципы

Глава 7
ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Понятие организационной функции
7.2. Процессы делегирования полномочий

Глава 8
ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя
8.2. Организационные факторы управленческих решений
8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения
8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним

Глава 9
ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
9.2. Концепции мотивации исполнительской деятельности
9.3. Основные подходы к реализации функции мотивирования

Глава 10
КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
10.1. Определение коммуникативной функции
10.2. Типы коммуникационных коммуникаций
10.3. Нормативная структура коммуникативного процесса и его «барьеры»

Глава 11
ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
11.1. Общая характеристика контрольно-коррекционной функции
11.2. Принципы реализации контрольно-коррекционной функции

Глава 12
КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
12.1. Определение системы кадровых функций
12.2. Основные направления кадровой работы руководителя
12.3. Функции при работе персоналом

Глава 13
ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
13.1. Определение системы производственно-технологических функций
13.2. Характеристика основных производственно-технологических функций

Глава 14
ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
14.1. Понятие производных функций управления
14.2. Характеристика производных функций управления

Раздел II
ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 15
ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
15.1. Понятие перцептивных процессов
15.2. Специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности

Глава 16
МНЕМИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
16.1. Понятие мнемических процессов и их состав
16.2. Специфика оперативной памяти в деятельности руководителя
16.3. Специфика долговременной памяти в деятельности руководителя
16.4. Личный профессиональный опыт как регулятор управленческой деятельности

Глава 17
МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
17.1. Общепсихологическое понятие мышления
17.2. Специфика мышления в деятельности руководителя
17.3. Основные свойства практического мышления в деятельности руководителя

Глава 18
ИНТЕЛЛЕКТ РУКОВОДИТЕЛЯ
18.1. Понятие интеллекта в психологии
18.2. Интеллект и эффективность управленческой деятельности
18.3. Специфика интеллектуальных качеств руководителя

Глава 19
РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
19.1. Общая характеристика регулятивных процессов
19.2. Специфика основных регулятивных процессов в управленческой деятельности

Глава 20
ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений
20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений
20.5. Индивидуальные различия управленческих решений

Глава 21
КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
21.1. Коммуникативное поведение руководителя
21.2 Коммуникативные явления и процессы в управленческой деятельности
21.3. Рефлексивные процессы в управленческой деятельности

Глава 22
ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
22.1. Понятие эмоционально-волевой регуляции состояний
22.2. Стресс и управление им в деятельности руководителя
22.3. Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности

Глава 23
МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
23.1. Содержательные теории мотивации
23.2. Процессуальные теории мотивации
23.3. Понятие внутренней мотивации

Глава 24
ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
24.2. Типология власти
24.3. Теории лидерства и стили руководства

Глава 25
СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
25.1. Понятие способностей в психологии
25.2. Определение состава управленческих способностей
25.3. Менеджерские характеристики
25.4. Общеорганизационные способности
25.5. Общие и специальные способности в управленческой деятельности
24.3. Теории лидерства и стили руководства

В основе закономерностей теории управления в целом и психологии управления в частности лежит категория власти.

Властные регуляторы управленческой деятельности опреде­ляют основные варианты ее реализации, обозначаемые поня­тием «стиль руководства». Важен также спектр вопросов о том, на кого и почему возлагаются властные полномочия, какие личные качества помогают человеку стать лидером. Изучается все это в одном из важнейших направлений психологии управ­ления — в теориях лидерства. Существуют четыре основных группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий под­ход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Они характеризуют разные этапы развития данной проблемы, которая эволюционировала от первого подхода к четвертому.

 Теория черт. Это подход с позиции личностных качеств, обозначаемый иногда как «теория великих людей» или «хариз­матическая теория». Суть ее в том, что лидером может стать только человек, обладающий определенным набором личност­ных качеств: интеллект, воля, инициативность, энергичность, уверенность, дружелюбие, надежность, красноречие и др. Эти качества, будучи необходимыми, не являются достаточными для выдвижения человека в позицию лидерства.

Анализ исследований по этому вопросу заставляет усом­ниться в существовании какого-либо стабильного перечня спе­цифических качеств лидера. Различные ситуации управленче­ской деятельности требуют применения различных способно­стей, поэтому лидерство считается продуктом взаимодействия личностных и ситуационных факторов.

Поведенческий подход. Этот подход определяет эффектив­ность управленческой деятельности стилем поведения руково­дителя по отношению к подчиненным, а не только его личност­ными качествами. В теории управления появилось благодаря этому подходу понятие «стиль руководства» и выявление ос­новных общеуправленческих стилей. Данный подход занимает ведущее место в теориях лидерства. Ситуационный и адаптив­ный подходы явились его продолжением и развитием.

Специфичность данного подхода заключается в том, что вы­явленные в нем стили руководства выделяются на основе глав­ного критерия, составляющего суть управления,— в формах реализации властных полномочий руководителем. Возникают два противоположных стиля руководства — авторитарный и либеральный (попустительский). Результатом выделения край­них стилей явилось возникновение представления о континуу­ме стилей руководства.

Внутри него расположены разные варианты третьего, основ­ного стиля руководства — демократичного. По традиции, именно он чаще всего анализируется в плане сравнения с авто­ритарным стилем. Попустительский стиль наименее эффективен, поэтому больше внимания уделяется авторитарному и де­мократичному стилям руководства. Принадлежность руково­дителя к какому-либо стилю определяет его отношение к подчиненным. Авторитарного руководителя характеризует от­ношение на основе теории X. Руководство при этом строится на основе следующих установок: люди не любят трудиться, стараются избегать работы; у людей отсутствует честолюбие, и они пытаются избежать ответственности; люди больше всего хотят защищенности; они хотят, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей работать, необходимы принуждение, кон­троль и угроза наказания.

Демократичного руководителя характеризует отношение к подчиненным на основе теории Y. Система управленческих установок здесь другая: труд является естественным процес­сом; при благоприятных условиях люди принимают ответст­венность и даже сами стремятся к ней; если люди приобщены к организационным целям, они используют самоуправление и самоконтроль; приобщение — это функция вознаграждения, которое связано с достижением цели; способности к творческо­му решению проблем встречаются часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Де­мократический лидер считает, что люди мотивированы потреб­ностями более высокого уровня: социальное взаимодействие, успех, самовыражение. Он создает такую ситуацию, при кото­рой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как та­ковая становилась бы для них мотиватором.

К. Левин, основоположник поведенческого подхода, дока­зал, что авторитарное руководство помогает выполнению большего объема работ, чем демократическое. Но при этом снижается мотивация, качество и оригинальность исполнения; появляется напряженность и агрессивные формы поведения. При либеральном управлении сильно снижается как объем, так и качество работы по сравнению с демократическим стилем. Исполнителям самим не нравится такой стиль руководства.

 Р. Лайкерт предложил альтернативный способ реализации поведенческого подхода, в основу которого была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу,— руководитель, ориентированный на человека». В результате появился другой континуум стилей.


Ориентированный на работу руководитель заботится преж­де всего о содержании деятельности и связанных с ней задачах; о наилучшей системе вознаграждения для увеличения произво­дительности труда. Сосредоточенные на человеке руководители главное внимание уделяют совершенствованию человече­ских отношений для повышения производительности труда. Р. Лайкерт сформулировал концепцию «четырех систем (сти­лей) лидерства».

1. Эксплуататорско-авторитарная система. Руководители
этого стиля имеют выраженные характеристики автократа.

2.     Благосклонно-авторитарная система. Поддерживая авторитарные отношения с подчиненными, эти руководители допускают их к участию в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием. Руководители в этой
системе соответствуют типу благосклонного автократа.

3.     Консультативная система. Здесь руководители проявляют доверие к подчиненным (правда, неполное). Существует
двухстороннее общение и консультативные контакты между
руководителем и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но подчиненным доверяются многие конкретные решения.

4.     Партисипативная система. Она предполагает самоуправление и основана на участии работников в принятии основных
решений. Р. Лайкерт считает ее самой действенной. Контакты
между подчиненными и руководителем взаимодоверительны,
имеют дружеский характер, принятие решений децентрализовано. Общение двухстороннее и неформальное. Лидеры этой
системы соответствуют руководителям, приветствующим участие исполнителей в управлении (теория Z). В противоположность руководителям эксплуататорско-авторитарной системы они ориентированы на человека, а не на работу.

Схема Р. Лайкерта рассматривается в настоящее время как уг­лубляющая и детализирующая континуум «авторитарности — либеральности», а не как альтернативная по отношению к нему.

Общая особенность всех этих подходов — их одномер­ность, наличие какого-то одного параметра для выделения сти­лей руководства. Более совершенен подход, основанный на двухмерном представлении управленческой деятельности, на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. Здесь показана ошибочность тезиса Р. Лайкерта, кото­рый разделяет руководителей на людей, сосредоточенных только на работе и только на человеке. Руководитель может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Сле­довательно, сочетание этих ориентации должно быть положено в основу выделения стилей. В итоге оно дает знаменитую «управленческую решетку» (managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном.

Посредством сочетания двух критериев выделяются пять стилей руководства.

1.      Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует того же от других, чтобы выполнение работы было лишь такого качества, которое позволит избежать увольнения.

2.      Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на дружеских взаимоотношениях с подчиненными, не стремится к наиболее эффективному выполнению заданий.

3.      Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель мало внимания обращает на поддержание хороших отношений в организации, он полностью поглощен обеспечением эффективной деятельности.

4.         Организационное управление («организация»). Стремясь обеспечить приемлемое качество, руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.

5.        Групповое управление («команда»). Исполнители сознательно приобщаются к целям организации. Руководитель добивается этого благодаря постоянному вниманию одновременно к эффективности работы и к подчиненным. Это наиболее успешный стиль руководства, так как обеспечиваются хорошие человеческие отношения и высокие результаты организационного функционирования.

Ситуационный подход. Рассмотренное в двух предыдущих подходах развитие проблемы руководства и лидерства показа­ло, что личностные качества и стили сами по себе еще не предо­пределяют эффективность управленческой деятельности. Ее главным условием является соответствие стиля и условий (си­туаций). В ряде случаев эти дополнительные, ситуационные факторы играют ведущую роль в эффективности руководства. Это — характер управленческой деятельности, тип выполняе­мых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уро­вень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В ре­зультате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, бо­лее всего соответствующих определенным ситуациям управле­ния.

Самой известной и развитой среди ситуационных концеп­ций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:

1)      отношения между руководителем и подчиненными;

2)  структура задачи, ее параметры — четкость и определен­
ность формулировки, структурированность, привычность и по­
нятность;

 3) должностные полномочия, которые включают в себя нор­мативный объем законной власти, принадлежащей руководи­телю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.

Каждый параметр можно описать на максимальном и мини­мальном уровнях.

Ф. Фидлер предлагает понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуа­ций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась сле­дующая главная закономерность: у руководителей разных сти­лей различная эффективность управленческой деятельности. Руководитель, ориентированный на задачу, особенно успешно работает в самых хороших и в самых трудных ситуациях. Руко­водитель, ориентированный на отношения, успешнее работает в средних по степени контроля за ситуацией условиях.

Для условий высокого и низкого ситуационного контроля оптимально авторитарное руководство, для условий умеренно­го авторитарного контроля — демократическое.

Адаптивный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили управления обладают различной адекватностью и дают различную эффек­тивность в разных условиях управленческой деятельности. Ру­ководитель, чтобы добиться наивысшей эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень разные типы си­туаций, должен вести себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства дол­жен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуа­циям и условиям — должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность.

Адаптивный стиль еще не оформился окончательно, по­скольку он характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства. Но его основная идея очень продуктивна. Она соответствует современному подходу к раз­витию теории управления — ситуационному подходу (гл. 1). В
работах Ф. Фидлера сделан решающий шаг в становлении адаптивного подхода. В них обоснован предшествующий ему ситуационный подход.

Для современных исследований в этой области характерны и новые, нетрадиционные подходы к проблеме стилей руковод­ства. Это — установление и описание партисипативного сти­ля руководства и управления. Общая идеология «соучаствую­щего» управления рассматривалась выше. Применительно к партисипативному стилю она конкретизируется в следующих основных чертах:

1)     регулярные совещания руководителя с подчиненными;

2)     открытость в их отношениях;

3)  привлечение исполнителей к разработке и принятию организационных решений;

4)  делегирование руководителем своих полномочий подчиненным;

5)     участие исполнителей в планировании и реализации организационных изменений;

6)     создание групповых структур, обладающих правом принятия самостоятельного решения (рабочие комитеты, кружки
качества);

7)     предоставление возможности работникам автономно разрабатывать какие-либо проблемы, формулировать новые идеи,
что способствует развитию инновационных процессов.

Партисипативный стиль дает очень высокие показатели орга­низационного функционирования, поэтому многие исследовате­ли считают его идеалом «абсолютно лучшего» стиля, который долго искали в предшествующих подходах. Но этот стиль при­меним не всегда, так как требует высокой квалификации и руко­водителя, и исполнителей, а также определенных организацион­ных условий. Руководители, способные к его реализации,— это, как правило, люди старшего возраста; они обладают жиз­ненным опытом, уверены в себе; имеют высокий культурно-образовательный уровень; ценят способности и предложения
подчиненных; ориентированы на оценку с их стороны; от ис­полнителей ожидают творческого отношения к работе и разви­тых моральных качеств. Данный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высо­ким уровнем компетентности и профессиональных качеств; по­требностью в независимости; склонностью к творчеству; инте­ресом к работе; ориентацией на дальние цели.

В некоторых исследованиях, особенно в японской школе менеджмента, появилось понятие «новаторски-аналитически стиль» управления. Его главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, интерес к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, четкая формули­ровка целей и установок, хорошая интеграция коллективных действий, терпимость к неудачам, умение учитывать мнения других.

В обзоре основных стилей руководства сохранена традиция зарубежной организационной психологии, которая объединяет понятия «руководство» и «лидерство». Отечественные иссле­дования рассматривают также и соотношение между этими по­нятиями — хоть и родственными, но все же разными. Сущест­вуют две главные закономерности: специфическая типология лидерства и особенности отношений между ролями руководи­теля и лидера.

Известны несколько основных типологий лидерства, разли­чающихся по критериям, заложенным в основу выделения ти­пов и по особенностям групп, в отношении которых выделяют типы лидерства. Б. Д. Парыгин выделяет роли лидера по трем критериям.

1.        По  содержанию деятельности:  лидер-вдохновитель  и
лидер-исполнитель.

2.      По стилю активности: авторитарный и демократический
лидеры.

 3. По характеру деятельности: универсальный и ситуатив­ный лидеры.

Л. И. Уманский предлагает различать шесть типов лидерст­ва посредством комбинации этих трех критериев: организатор, инициатор, эрудит, генератор эмоционального настроя, умелец и лидер эмоционального притяжения.

Оба подхода содержат конкретные варианты двух основных типов лидера — инструментального и эмоционального. Пер­вый выделяется на основе личных способностей и вклада в ра­боту группы, второй — на основе притягательных для группы личностных качеств, которые помогают установлению в ней хороших межличностных отношений. Р. Л. Кричевский назы­вает четыре типа лидерства, которые могут быть применены для широкого спектра типов группового функционирования: организатор, мотиватор, диспетчер и генератор.

Рассмотрим еще одну из предложенных типологий лидерст­ва, включающую в себя следующие типы лидеров:

Диагност — быстро оценивает сильные и слабые стороны проекта и сложные ситуации. Терпим к чужим ошибкам.

Фанатик — увлечен своей научной работой, от других тре­бует такого же отношения к науке, а потому резок и считается неуживчивым.

Пионер — это инициатор, быстро реагирующий на пер­спективные проблемы, стимулирующий деятельность других. Он престижен, честолюбив, собран, эрудирован, склонен к ру­ководству, не любит задач, требующих усидчивости.

Эрудит — отличается исключительной памятью, повышен­ным вниманием к деталям. Свою эрудицию предпочитает не показывать. Считается добросовестным, педантичным, но не­решительным в суждениях.

Техник — ремесленник. Не берется за проблемы, которые не может решить. Он честен и чуток в понимании оттенков пове­дения коллег.

Независимый — надеется только на себя, скептически отно­сится к коллективной научной работе.

В практике управления считается, что соединение руковод­ства и лидерства в одном лице является оптимальным вариан­том. Это так, если позиция руководителя совпадает с позицией делового лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмоционального лидера может стать негативным фактором.

Часто встречающийся и наименее удачный вариант — не­совпадение роли руководителя и лидера.

Организация — это формальная структура неформальных групп. Чтобы выстроить ее оптимальным образом, следует вы­двигать на руководящие должности тех людей, которые уже выделились как лидеры.

Руководство и лидерство — наиболее развивающееся на­правление теории управления. Огромно количество работ, вы­полненных по этой теме.

Концепция «вертикального диадического обмена в органи­зационном лидерстве» Д. Грена установила очень важный факт. Руководитель может придерживаться различных управ­ленческих стилей при взаимодействии с различными подчи­ненными. Последние две категории: «ин-групповые» члены и «аут-групповые» члены. Различаются они по трем основным параметрам: степени квалифицированности, степени доверия к ним, готовности к ответственности. Члены «ин-групповые» характеризуются этими чертами со знаком «плюс», а «аут-групповые» — со знаком «минус». Руководитель в отно­шении первых должен действовать партисипативным и демо­кратическим стилем и неформальными методами, в отноше­нии же вторых — формальными методами и авторитарным стилем.

Дистанция между руководителем и подчиненными должна иметь достаточно выраженный, но не чрезмерный уровень — слишком малая или слишком большая дистанции гораздо ме­нее эффективны (С. Грин и Т. Митчелл).
 Р. Лорд и Д. Филипс выявили следующее. Подчиненные лучше всего воспринимают частоту управленческих воздей­ствий, а не их содержание. По этому проявлению они оценива­ют стиль и качество руководства. Все другие стороны управ­ленческих воздействий находятся на втором и последующих местах. Это — экспектация (соответствие с ожиданиями под­чиненных), соблюдение законодательных и социальных норм руководителем и др.

Наиболее популярной в настоящее время является концеп­ция Д. Надлера и Дж. Хакмана — теория «баланса властей». Ее основной тезис — власть является двухсторонним феноменом. Стиль руководства — продукт взаимодействия встречных влияний руководителя и подчиненных. Баланс этих двух вла­стей определяет выбор руководителем стиля управления. Авто­ритарный стиль и методы управления доминируют, если ба­ланс сдвинут в сторону власти руководителя, а если в сторону власти подчиненных,— то руководитель вынужден использо­вать демократический стиль. Если власть подчиненных дости­гает максимума — руководитель прибегает к попустительским методам управления. Рациональный руководитель придержи­вается разумного баланса властей. Эта концепция вскрывает закономерности взаимодействия трех важнейших категорий теории управления—руководства, лидерства и эффективности управленческой деятельности.