|
Ревская Н.Е. Психология менеджмента (конспект лекций) |
|
|
Раздел I СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Глава 1 РАЗВИТИЕ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Предыстория науки управления 1.2. Основные школы науки управления 1.3. Общие подходы в теории управления 1.4. Современное состояние теории управления Глава 2 СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ 2.1. Сущность управленческой деятельности 2.2. Основные подходы к изучению управленческой деятельности 2.3. Определение системы основных управленческих функций Глава 3 ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Сущность организации 3.2. Иерархические структуры 3.3. Адхократические (органические) структуры 3.4. Основные понятия теории организации Организацией Глава 4 ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ 4.1. Сущность функции целеполагания 4.2. Типология целей организации 4.3. Требования к реализации функции целеполагания Глава 5 ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ 5.1. Определение функции прогнозирования 5.2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности Глава 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ 6.1. Роль и место планирования в организационном функционировании 6.2. Структура процесса планирования 6.3. Типология планирования и его принципы Глава 7 ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 7.1. Понятие организационной функции 7.2. Процессы делегирования полномочий Глава 8 ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ 8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя 8.2. Организационные факторы управленческих решений 8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения 8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним Глава 9 ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ 9.1. Определение функции мотивирования 9.2. Концепции мотивации исполнительской деятельности 9.3. Основные подходы к реализации функции мотивирования Глава 10 КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ 10.1. Определение коммуникативной функции 10.2. Типы коммуникационных коммуникаций 10.3. Нормативная структура коммуникативного процесса и его «барьеры» Глава 11 ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ 11.1. Общая характеристика контрольно-коррекционной функции 11.2. Принципы реализации контрольно-коррекционной функции Глава 12 КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ 12.1. Определение системы кадровых функций 12.2. Основные направления кадровой работы руководителя 12.3. Функции при работе персоналом Глава 13 ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ 13.1. Определение системы производственно-технологических функций 13.2. Характеристика основных производственно-технологических функций Глава 14 ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 14.1. Понятие производных функций управления 14.2. Характеристика производных функций управления Раздел II ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Глава 15 ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 15.1. Понятие перцептивных процессов 15.2. Специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности Глава 16 МНЕМИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 16.1. Понятие мнемических процессов и их состав 16.2. Специфика оперативной памяти в деятельности руководителя 16.3. Специфика долговременной памяти в деятельности руководителя 16.4. Личный профессиональный опыт как регулятор управленческой деятельности Глава 17 МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 17.1. Общепсихологическое понятие мышления 17.2. Специфика мышления в деятельности руководителя 17.3. Основные свойства практического мышления в деятельности руководителя Глава 18 ИНТЕЛЛЕКТ РУКОВОДИТЕЛЯ 18.1. Понятие интеллекта в психологии 18.2. Интеллект и эффективность управленческой деятельности 18.3. Специфика интеллектуальных качеств руководителя Глава 19 РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 19.1. Общая характеристика регулятивных процессов 19.2. Специфика основных регулятивных процессов в управленческой деятельности Глава 20 ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений 20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений 20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений 20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений 20.5. Индивидуальные различия управленческих решений Глава 21 КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 21.1. Коммуникативное поведение руководителя 21.2 Коммуникативные явления и процессы в управленческой деятельности 21.3. Рефлексивные процессы в управленческой деятельности Глава 22 ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 22.1. Понятие эмоционально-волевой регуляции состояний 22.2. Стресс и управление им в деятельности руководителя 22.3. Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности Глава 23 МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 23.1. Содержательные теории мотивации 23.2. Процессуальные теории мотивации 23.3. Понятие внутренней мотивации Глава 24 ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО 24.2. Типология власти 24.3. Теории лидерства и стили руководства Глава 25 СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 25.1. Понятие способностей в психологии 25.2. Определение состава управленческих способностей 25.3. Менеджерские характеристики 25.4. Общеорганизационные способности 25.5. Общие и специальные способности в управленческой деятельности |
20.5.
Индивидуальные различия управленческих решений Процессы ПУР вследствие своей сложности характеризуются большой индивидуальной вариативностью. Явления индивидуализации обусловлены всей совокупностью индивидуально-психологических качеств личности. Личностные качества составляют очень важную категорию субъектных факторов, влияющих на процессы ПУР. Их наличие обусловливает важнейший фундаментальный феномен теории принятия решения: несовпадение реальной (дескриптивной) картины решений с нормативной (идеально-реалистической), в наибольшей мере «деформирующее» решение, придающее субъектным факторам психологическое своеобразие. Совокупность субъектных факторов разделяют на три основные категории: постоянные, общие и индивидуальные. Постоянными считаются наиболее типичные особенности психической организации человека, проявляющиеся в процессах решения и определяющие их: отклонения от рациональности в выборе, стремление к согласованности и непротиворечивости самого процесса переработки информации, одноканальный принцип функционирования психики и др. К общим характеристикам относятся особенности, присущие всем людям. В первую очередь — ограничения их индивидуальных возможностей. Индивидуальные характеристики — это различия в мере и форме представленности общих особенностей. Личностные качества субъекта составляют особую группу индивидуальных характеристик. 1. Важнейшей закономерностью влияния индивидуальных качеств на процессы решения является то, что оно меньше сказывается на результативных параметрах решений и больше — на процессуальных их характеристиках. Между уровнем развития когнитивных процессов и качеством решения — прямая положительная зависимость, но она носит общий характер и под влиянием других факторов часто отходит на второй план. Даже уровень интеллекта имеет сложную и опосредованную связь с качеством решений, определяя его собой лишь на 15%. Значительно больше индивидуальные свойства влияют на выбор способа выработки решения. Этот выбор (чаще неосознанно) основывается на сильных сторонах индивидуальности, не включая в решение ее слабые стороны, а поэтому он выполняет своеобразную компенсаторную роль. 2. Очень важная закономерность заключается в том, что все индивидуальные качества реально взаимосвязаны и взаимодействуют в процессах принятия решения друг с другом. Результаты и способы принятия решения зависят не от простой суммы отдельных качеств, а от их сочетания, целостных комплексов. Симптомокомплексы индивидуальных качеств, обусловливающих собой процессы принятия решения, в первую очередь влияют на различия содержания — стилей решения, а не на их результаты. Даже такое качество, тесно связанное с самой сутью принятия решения, как интернальность-экстернальность, проявляется лишь в способах и стратегиях, т. е. в содержании процесса выработки решения. Эксперименты показали, что интерналы вырабатывают большое количество альтернатив, а их содержание более реалистично; на подготовку решения они тратят больше времени; собственным аргументам доверяют больше, чем информации извне; детерминистские задачи они решают лучше, чем шансовые; процесс текущего контроля за ходом решения у них более выражен. Экстерналов характеризуют противоположные особенности. Различия результатов принятия решения у них тем не менее незначительны. Наиболее известной классификацией стилевых различий выработки решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля за ними (К). Инертные решения имеют формулу А << К, т. е. второй этап доминирует над первым. Их характеризует чрезмерно осторожный поиск вариантов, контроль над которыми тоже развертывается очень медленно и неуверенно. Каждый шаг подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив неоригинальны и некреативны. Осторожные решения (А < К) — смягченный вариант первого типа; он выигрышнее за счет уравновешенности двух этапов выработки решения. Уравновешенные решения (А = К) характеризуются гармонией основных этапов принятия решения. Этот этап позволяет принимать наиболее надежные решения. Рискованные решения (А > К) характеризуются доминированием фазы гипотез и альтернатив над фазой их контроля и коррекции. Исследования показали, что данные решения более продуктивны, чем уравновешенные, но менее надежны. Импульсивные решения (А » К) характеризуются чрезвычайным доминированием этапа альтернатив и гипотез над этапом их проверки и коррекции. Они наиболее рискованны и наименее эффективны, принимаются под влиянием эмоциональных факторов и приводят зачастую к необратимым последствиям. Менее общая и более специфицированная по отношению к управленческой деятельности классификация включает в себя восемь основных личностных профилей решений. 1. Мотивационно-пассивный профиль. Слабая профессиональная компетентность руководителя, рыхлость или отсутствие долгосрочных программ деятельности, попустительские элементы в общем стиле управления — сочетание этих особенностей характеризует данный профиль. Эффективная деятельность исполнителей в простых условиях может компенсировать его слабости, но при усложнении ситуации он обнаруживает свои негативные черты. 2. Профиль «имитации бурной деятельности». Высокая ак тивность, мало соотнесенная с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства; указания неконкретного или неадекватного характера; тенденция к чрезмерному контролю подчиненных; оценки личного, а не профессионального характера. Этот профиль характерен для руководителя, ориентированного на требования вышестоящих инстанций, а не на интересы группы. 3. Профиль «общего руководства». Ориентация руководителя на дело, но она не подкреплена умением организовать конкретное исполнение решений, ограничена формулировкой заданий, давлением на подчиненных. 4. Фрустрационный профиль. На первых этапах решения — высокая интеллектуальная активность, желание детально вникнуть в суть проблемы. Недостаточная компетентность вызывает непреодолимые трудности, в результате чего руководитель может переходить в состояние фрустрации, стимулирующее развитие конфликтов по вертикали («руководитель — подчиненные»). Такой профиль противопоказан управленческой деятельности. 5. Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» характерен для руководителей негибкого (ригидного) типа с высоким волевым, но низким интеллектуальным потенциалом и с завышенной самооценкой. Первоначальный вариант решения считается единственно верным, и лишь чрезвычайные обстоятельства могут заставить изменить ход такого решения. 6. Профиль «формально правильного, но нерационального решения». Данный профиль надежен, но малоэффективен в плане достижения высоких управленческих результатов. 7. Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Высокие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организаторскими способностями. 8. Эвристически-организаторский профиль. Это идеал, редко встречающийся на практике. Сочетание высокого интеллекта и развитых организаторских способностей. Эти две классификации показывают, что сами индивидуальные различия реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям — как общим, так и конкретным. Проблема выбора общего критерия решается в теории следующим образом. Общий критерий должен основываться на фундаментальной особенности управленческих решений, которая связана с их механизмом, структурой и строением. Основная особенность строения процессов ПУР — их структурно-уровневая организация. В нее входят пять основных уровней, синтезирующих в себе в свою очередь все основные виды и уровни управленческих решений. Эта особенность связана со стилевыми различиями в реализации управленческих решений. Стилевые различия процессов ПУР обусловлены разной выраженностью у индивида способности к принятию решений, принадлежащих разным уровням. Поэтому наиболее общий критерий выделения стилей управленческих решений — совокупность пяти уровней их организации. Исследования установили пять основных стилей реализации процессов ПУР, соотносящихся с основными уровнями их организации. Решения автократического уровня приводят к формированию диктаторского стиля ПУР и реализации всей управленческой деятельности. Решения автономного уровня фиксируются в стиле реализатора. Такие руководители берут все на себя. В целом такая установка не оптимальна. Локально-коллегиальные решения характеризуются изменением функциональной роли руководителя в их принятии (координация, организация и управление процессом коллегиального решения). Это — стиль организатора. Данный стиль может трансформироваться в стиль координатора (начинает преобладать коллегиальное начало в процессах ПУР), соотносящийся с интегративно-коллегиальным уровнем организации процессов ПУР. Стиль руководителя-маргинала — доминирование установки на подчинение командам сверху. Этот стиль характеризует тенденция к переносу решений на метаколлегиальный уровень их реализации. Все эти стили схожи с традиционно выделяемыми, общими стилями руководства: авторитарным, демократическим, попустительским, а также с их переходными формами и комбинациями. Это сходство закономерно, но не является полным, так как общие функции управления шире, чем функции выработки решений. |