На главную

Ронзин Д.В. "Правильное" увольнение // Психология.Пермь. - 2005. - №7. с 2-6.


«ПРАВИЛЬНОЕ» УВОЛЬНЕНИЕ
Происхождение термина
Впервые термин «правильное» увольнение я услышал от Ирины Кирий, руководителя Кадрового клуба «Век­тор», когда она предложила мне провести мастер-класс с таким названием (для менеджеров по персоналу). Поводом для этого предложения послужила статья, опубликованная в журнале «ББП-Персонал» (Ронзин Д.В. «Увольнение как профессиональное разви­тие сотрудника», Бизнес Без Проблем Персонал, №6, 2004 г., стр. 75-78, Журнал «Психология.Пермь» №6 2005 г., стр. 1, 2, 4).
Можно усмотреть как минимум два смысла термина «правильное увольнение» -  юридический и эмоционально-психологический. Правильность юридической составляющей определить просто – соответствует ли закону процедура и оформление увольнения. Но не просто бывает найти такой вариант юридически правильного увольнения, который бы принимался увольняемым сотрудником, и, одновременно, был наименее затратным для организации. Опыт свидетельствует: решение этой задачи тем сложнее, чем менее правильно решена эмоционально-психологическая составляющая увольнения. 
Что является критерием правильности эмоционально-психологической составляющей? На мой взгляд, это полнота удовлетворения интересов обеих сторон. То есть, во всех случаях, когда интересы одной из сторон приносятся в жертву другой, увольнение будет психологически неправильным. Более того, вопреки распространенному мнению, компромисс тоже не является правильным вариантом, так как предполагает отказ от части своих интересов, то есть неполноту их удовлетворения, пусть и обеими сторонами. Необходимо  стремиться находить такое решение, которое бы максимально удовлетворяло интересы каждой из сторон.
Годы работы директором по персоналу дает основание сделать вывод: увольнение, правильное с эмоционально-психологической точки зрения, не только наименее затратно экономически, но и это увольнение само по себе способно превратиться в инвестицию, приносящую дополнительные доходы предприятию! Правильно (в психологическом смысле) уволенный сотрудник приносит дивиденды за счет старательной работы остальных сотрудников,  приходом в организацию с рынка труда хороших специалистов, лояльным отношением партнеров и т.п.

Главная трудность: не верь ушам своим
Как же менеджеру по персоналу действовать, исходя из концепции максимального удовлетворения интересов обеих сторон, в ситуациях увольнения по инициативе предприятия?
Опыт свидетельствует, что главная трудность, с которой сталкивается директор (менеджер) по персоналу при реализации такого подхода проистекает из склонности принимать на веру слов участников ситуации. Руководитель говорит, что хотел бы уволить сотрудника. Сотрудник говорит, что хотел бы продолжать работать. Но что они хотят сказать на самом деле? На практике стоит исходить из убеждения, что люди ВСЕГДА не точно выражают то, что они на самом деле хотят.
Руководитель, объявляя о своем желании уволить сотрудника, скорее всего, хочет сказать, что он не видит возможности добиться того, чтобы этот сотрудник работал так, как бы его (руководителя) устраивало, и поэтому хотел бы заменить данного сотрудника другим. Это можно сформулировать иначе: «Я бы хотел оставить данного сотрудника при условии, если он будет работать так, как меня устраивает».
Увольняемый сотрудник, желая остаться, скорее всего, хочет сказать, что он опасается не найти работу, которая будет не хуже этой, или замена места работы потребует от него очень больших временных (энергетических, экономических, эмоциональных и т.п.) затрат. Это также можно сформулировать в позитивном ключе: «Я бы хотел уволиться, если бы был уверен, что легко найду удовлетворяющую меня работу».
По сути, каждая из сторон утверждает: «Я бы согласился (желал) сделать то, что мне предлагают, если бы был уверен, что от этого выиграю».  
Из этого вытекает вывод: надо не просто верить тому, что люди заявляют, надо с ними разговаривать, чтобы понять их истинные интересы. После этого найти вариант решения, удовлетворяющий каждую из сторон, бывает значительно легче.

Еще одна трудность, преодоление которой оборачивается большим удовольствием
Про нее я писал в упомянутой уже статье «Увольнение по инициативе компании как профессиональное развитие сотрудника». Трудность эта вытекает из управляющего нашим восприятием «закона фигуро-фоновых отношений». Суть его хорошо иллюстрируется картинкой, сконструированной в 1930 году Борингом и Липером (E.G. Boring, R.W. Leeper). На ней изображены две женщины – молодая и старая. Когда эту картинку видишь в первый раз, не всегда сразу удается разглядеть и то, и другое. Многим требуются усилия, чтобы отключиться от фигуры, увиденной первой и начать видеть вторую. Более того, эксперименты свидетельствуют, что даже если человек уже сумел выделить обе фигуры, он все равно не способен воспринимать их одновременно. В момент четкого восприятия одной фигуры другая превращается в размытый фон.
«Закон фигуро-фоновых отношений» управляет восприятием не только зрительных объектов, но и жизненных ситуаций, жизни вообще. Под влиянием этого закона наш мозг из всего множества впечатлений как бы «вырезает» какую-нибудь «фигуру», а остальные впечатления специально «размывает», чтобы они не мешали концентрироваться на чем-то одном. Это и хорошо, и плохо. Хорошо, так как помогает нам действовать определенно. Плохо, так как мешает нам видеть многообразие действительности.
Под влиянием действия этого закона увольнение часто воспринимается обеими сторонами либо однозначно плохо, либо однозначно хорошо. Увольняемый сотрудник не видит плюсов своего увольнения и минусов продолжения работы на данном предприятии. Руководитель, настаивающий на увольнении подчиненного, не видит плюсов в том случае, если сотрудник будет продолжать работу, и минусов, к которым приводит его увольнение.
Когда удается человеку помочь, во-первых, понять, что он на самом деле хочет, во-вторых, увидеть ситуацию увольнения по новому, и, благодаря этому, в-третьих, помочь действовать конструктивно, это доставляет ИСТИННОЕ УДОВОЛЬСТВИЕ. Когда человек, рассматривая приведенную выше картинку, начинает видеть еще одну, новую для него «фигуру», он часто даже вскрикивает. Довольно сильные эмоциональные проявления можно наблюдать и в ситуации, когда для руководителя или увольняемого сотрудника увольнение начинает представать в другом свете, и открываются перспективы разумного ее разрешения.

«Инструменты», помогающие менеджеру по персоналу увольнять «правильно»

Примеры

Плюсы второго порядка: каждое увольнение - повод для улучшения работы


Бизнес-консультант по управлению персоналом, тренер,
заведующий лабораторией практической психологии
ЛГУ им. А.С.Пушкина,
доцент кафедры инженерной психологии и эргономики
факультета психологии СПбГУ,
кандидат психологических наук  Д.В. Ронзин
E-mail: lege_artis_dr@mail.ru
т. +7 921 777 3773

Полная статья в печатном издании «Психология.Пермь» №7